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谁是项目的驱动方?业务价值才是项目最大驱动力

来源:shangyun100.com作者:jizhe 日期:2019/09/02 03:38 浏览:

项目的三个支撑方似乎天然存在矛盾,那么如何解决这种矛盾,如何找出主要驱动方推动项目,这里需要将业务价值作为判定标准。

互联网公司,几乎尽是0到1项目,会议室总是不够用,小会特别多。开会的目的,大部分都是为了一些分歧达成一致。

撕逼是会议必备,必不可少。和平讨论也有,不过那应该是某种奇葩的组织形式。

撕逼,是逻辑的较量、是辩论战、是谁才是驱动方的争夺。

到底谁是驱动方?

你问技术,他告诉你技术创造未来;你问运营,他说运营驱动一切;你问产品,他说要改变世界。

技术、产品、运营是解不完的三角矛盾体。

但是不吵架不撕逼是万万不行,不然谁去驱动项目。

搞清楚业务方,并不是一个简单的事情。

一般人的出发点都会认为自己是驱动方,作为老板,一般也不会明确告诉你谁是驱动方。

当业务方,要看个人火候和对业务的判断。

一、业务价值才是驱动力

任何一个触网的项目,技术、产品、运营,作为项目的三个支撑方,承担着不同的作用,不可或缺,很难去确定3方中哪一方才是驱动项目进度的主要那个。

经常有人说,我们公司是数据驱动的,我们公司是技术驱动的,这些撕逼的日常,撕的是谁的理解才是正确的业务方向,谁的理解都是业务的可能方向。任何一个项目,只要不是纯复制,就是0到1,是创新。

创新项目,技术、产品、运营都是业务的支撑方,三方的争论结果就是业务方向,就解决了业务到底是什么的问题。

所以,从这看来,真正驱动项目业务进度是业务本身,是业务最可能的最大的价值,这是动态的。这是魅力所在的地方,所有人都有机会推动业务向自己认为的方向。

所有人,都是在创业,结果并不是100%明确。

这个业务,不是很多人理解的市场或者销售或者BD等,是团队或者项目所要达成的目标的过程。

因为业务是动态的,价值是动态的,业务方也就是动态的。业务方是驱动方,非业务方需要支持和支撑业务方的需求。

不同项目阶段,因为实际发展的不同,市场、产品、运营、生产、技术等都可能是阶段性的推动者或者支撑者。

阶段性的业务需求总和,组成了业务方,组成了推动项目的力量。业务方明确,真实需求不断被发现,需求满足形式不断被创造,项目才能不断跑在前。

二、业务方是谁?

业务方,就是可以带着项目往正确方向走的成员。撕逼争论的主要目的就是要辨别出谁是业务方。

所以开头说,各方和平相处的项目,应该是历史遗留组织。

比如,一些家族企业或者一些国企,领导的需求就是业务,特别具体。

但是,对一个触网项目来说,本身就是从A进入B的事情,并没有先例可循,没法具体。因为未经过团队论证,业务方向很难有竞争力和说服力,大多也就不会有太多的空间可以进行协调。

所以,业务方需要团队的争论来确认。大部分时候,我们可以根据项目性质,来确认一些业务方的基本鉴定标准。

1. 从业务的发展期来说

项目前期,因为行业专业度和数据缺失的原因,有订单一方就是业务方,而且应该是唯一的业务方,只有获取订单才能有优化的空间,所有的动作都是配合这些进行。

项目的发展期,因为大量数据沉积、客户积累、规模提升,存在很多无法理清头绪的关系,机会也沉积在这些数据之中,运营和策略会是这个阶段担任重要的职责,梳理业务逻辑、发掘机会点、数据化精细化提升业务,成为强势的业务方等等。

项目后期,也是项目的成熟期,不过应该没有这个时期:如果一个项目进入了后期,项目也就快挂掉。所以,这个“时期”的业务方,是具备创新能力和思考的业务支撑方,不管是技术、运营、产品、数据,谁可以把项目带离“成熟期”,谁就是业务方,资源向其倾斜。

2. 从业务关键点或者行业不同来看

所谓的业务驱动,到底是价值驱动。创造的价值量大,就是绝对的业务方。

创造价值的大小,就是解决了行业需求或者关键点的大小。这个需要的是行业的专业度和观察。

做B端业务要是提升行业效率;做新零售你要的是高坪效和客户的品牌认知;做电商需要的是营销和运营触达能力;做内容要的是内容的质量和营销能力;做社交是需要直击灵魂的能力……

行业的不同成全了很多人的大放异彩。我们确实都在最好的时代,机会层出不穷。

归结起来,按照行业性质的差异进行抽象,仍然有一些可以总结的业务链条少,越趋向产品竞争力。


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